Hoe kom je verder met je zorgmerk?

Als je verantwoordelijk bent voor het zorgmerk binnen je zorgorganisatie, moet je keuzes maken aan welke onderwerpen en issues je aandacht besteedt en aan welke niet. Hoe pak je dit nu aan? Lees er meer over in dit artikel.

Overzichtelijke werkmodellen en inspirerende blauwdrukken om je merk te ontwikkelen kennen de meeste communicatieadviseurs, merkmanagers en marketeers inmiddels wel. De stappen volgens het boekje zijn niet het probleem, de praktijk laat zich helaas niet altijd volgens het boekje benaderen. Dit artikel wil een kader schetsen voor zorgmerken die simpelweg geen omvangrijk merkprogramma kunnen starten, maar wel aan het merk willen werken. Ofwel: hoe kom je vooruit met je zorgmerk?

  

1. Gebrek aan urgentie voor zorgmerken

Wanneer een zorgmerk zich gesteld ziet voor een grote uitdaging ontstaat er mandaat om grote stappen te zetten met dat merk. Bijvoorbeeld een fusie van twee zorgorganisaties stroomlijnen. De urgentie om iets te doen wordt in de top van een organisatie gevoeld. Het benodigde commitment van de top van een organisatie is aanwezig, tijd en middelen worden vrijgemaakt om de merkvraag op te pakken. De vraag die dan meestal speelt is: welke stappen moeten we zetten om ons merk te ontwikkelen? Een omvangrijk en intensief traject dat je merk sterker neerzet.

Heel vaak zit je met je merk echter niet in een situatie die om urgente stappen vraagt. Er is een minder breed draagvlak of budget voor grote stappen in de ontwikkeling van je merk. Toch wil je werken aan je merk en ervoor zorgen dat het steviger binnen en buiten je organisatie verankerd raakt. Op welke manier kan je dan stappen zetten om aan je merk te werken? De vraag is dan niet meer zozeer hoe je een merk ontwikkelt, maar welke aspecten van het merk je het beste kan oppakken in kleinere stappen.

  

2. Een simpele start met je zorgmerk

Allereerst is het goed om vast te stellen waar je merk in de praktijk eigenlijk staat. Zo krijg je zicht op de uitgangssituatie. Vanuit daar kan je een beeld schetsen waar naar toe wilt werken en hoe je dat aanpakt. Als je verantwoordelijk bent voor het merk binnen je organisatie kan je op deze manier ook anderen (bijvoorbeeld het bestuur of MT-leden) meenemen in de keuzes en draagvlak creëren. Het figuur van het merkpositie-kwadrant schetst ruwweg 4 posities waar je je als merk kan bevinden.

Figuur 1 : Merkpositie-kwadrant

Zorgmerk merkpositie-kwadrant

Om vast te stellen waar je merk nu staat, kan je de mate waarin het merk als interne richtlijn en externe richtlijn wordt gebruikt bepalen. Is het merk in de praktijk vooral een huisstijl aangelegenheid of speelt het in het managen van de reputatie en cultuursturing een rol? Dit eenvoudige model leent zich ook goed voor een discussie binnen de organisatie over welke kant het merk op wil in de ontwikkeling.

  

3. Visie op verandering?

Om daarna keuzes te maken in hoe je de ontwikkeling van je zorgmerk aanpakt met beperkte middelen, moet je een beeld hebben van hoe je denkt dat verandering binnen je organisatie tot stand komt en wat praktisch is in de ontwikkeling van je merk.

Een behulpzaam onderzoek hierbij, is dat over merkgerichtheid (de mate waarin een organisatie het merk als leidraad hanteert) van Gromark en Melin (2005). Zij deden een uitgebreide studie naar uiteenlopende aspecten die van invloed zijn op de rol die het merk speelt in een organisatie. In lijn met veel merkontwikkelingsmodellen, komen de onderzoekers tot de volgende aspecten bij de ontwikkeling van een merk die als processtappen fungeren:

  1. Visie op functie & waarde van het zorgmerk: wordt het merk gezien als een motiverende managementvisie en van waarde voor de organisatie in z’n geheel?
  2. Betrokkenheid van de top: is de top van de organisatie betrokken bij het vormgeven van het merkbeleid en geeft ze duurzaam richting aan het merk?
  3. Taakverdeling & verantwoordelijkheid: is de verantwoordelijkheid voor het merkenbeleid in de organisatie geformaliseerd voor zowel strategische als tactische onderwerpen? En is er een daadwerkelijk gevoeld eigenaarschap voor het merk?
  4. Merkidentiteit & positionering ontwikkelen: heeft het merk een vastgelegde en gefundeerde merkidentiteit ontwikkeld en het merk gepositioneerd naar buiten toe?
  5. Merk als interne leidraad: wordt het zorgmerk gehanteerd als inspiratie- en sturingsmiddel richting medewerkers? Is de organisatie in processen waardegedreven?
  6. Merk als externe leidraad: wordt het zorgmerk als uitgangspunt gebruikt voor communicatie en beeldvorming, proposities van producten/diensten en gedrag van de organisatie?
  7. Relaties opbouwen & onderhouden: wordt het zorgmerk gebruikt om merkrelaties te vormen met doelgroepen buiten de organisatie: cliënten, toeleveranciers, partners en andere stakeholders?
  8. Doelen, meetbaarheid & evaluatie: stelt de organisatie doelen voor het zorgmerk, meet het deze en gebruikt het de resultaten voor bijsturing van merkactiviteiten?

De uitkomsten van dit onderzoek zijn vooral interessant, omdat er ook gekeken is naar de mate waarin deze aspecten makkelijk of juist moeilijk te managen zijn door een organisatie zelf.

Figuur 2 : Managen aspecten van je zorgmerk

Zorgmerk merkaspecten

De resultaten laten zien dat de ontwikkelingsstappen die een merk idealiter doorloopt, in de praktijk niet allemaal even gemakkelijk worden opgepakt.

De aspecten 1 ,2 en 3 (visie op het merk, betrokkenheid van de top en taakverdeling) vormen vanuit het perspectief van het merkontwikkelingsproces feitelijk randvoorwaarden. Randvoorwaarden die zorgen voor het structureel ontwikkelen van het merk binnen een organisatie. En juist deze randvoorwaarden zijn dus lastig te managen en op te pakken binnen een organisatie.

Vanuit de adviespraktijk in gesprekken met zorgmerken valt mij op, dat vaak gedacht wordt dat als een bestuur of directie de waarde van het zorgmerk inziet, er wel meer geïnvesteerd zou worden in het merk. Dat is zeker waar, maar zorgt dus ook voor stagnatie in de merkontwikkeling. De visie van de leiding van een organisatie op het merk en de waarde van het zorgmerk in hun ogen blijkt één van de moeilijkste punten om daadwerkelijk te veranderen.

  

4. Merkpositie & veranderingen

Met beperkte middelen toch vooruit komen met je zorgmerk, lukt beter door de focus te leggen op makkelijker aan te passen aspecten van het merk. Maar welke keuzes maak je daarin?

Hiervoor is het handig om de beschreven ontwikkelingsstappen te koppelen aan de 4 merkposities uit het kwadrant. Als een organisatie het merk optimaal als uitgangspunt gebruikt voor de communicatie en beeldvorming, proposities van producten/diensten en gedrag van de organisatie (merkaspect 6), dan plaatst dat het merk linksboven in het kwadrant. Op deze manier zijn alle merkaspecten te verwerken in het merkpositie-kwadrant. Dit levert een beeld op waarbij veel merkaspecten geplaatst worden in het kwadrant rechtsboven. Kenmerken dus van een organisatie dat zichzelf als merk ziet en waarbij de identiteit en het imago verbonden zijn.

Hoe moeilijker een aspect te managen is (en dus te formaliseren is binnen de organisatie), hoe minder kans er is dat het snel opgepakt zal worden binnen een organisatie. De merkaspecten laten zich dan als volgt rangschikken:

Figuur 3 : Merkpositie-kwadrant met merkaspecten

Zorgmerk merkpositie gekoppeld aan merkaspecten

Om te bepalen welke stappen je nu kan zetten met je merk kan je kijken naar welke aspecten je met je merk al hebt ingevuld (of misschien dat deze nog optimaler kunnen) en welke aspecten de merkpositie bevat die je met je merk ambieert. Gekoppeld aan de mate waarin de merkaspecten al dan niet makkelijk te managen zijn en dus opgepakt kunnen worden kan je daaruit een keuze maken.

De merkaspecten die ik eerder als randvoorwaarden schetste in het zijn merkontwikkelingsproces (1,2 en 3) bevinden zich allemaal in het kwadrant rechts boven. Dit klopt in mijn ogen ook met de praktijk. Wanneer deze merkaspecten optimaal aanwezig zijn binnen een organisatie is dit meestal het resultaat van het merkontwikkelingsproces en niet het begin ervan.

  

5. Een voorbeeld van een zorgmerk

Stel dat je werkt bij een zorgorganisatie waar het merk vooral draait om de visuele representatie. In de praktijk is het merk vooral de huisstijl. Misschien is de identiteit ook nog wel vastgelegd, maar niet echt verbonden met het merk. Je merkpositie bevindt zich dan praktisch gezien in het kwadrant linksonder.

Welke stappen zet je als je vanuit daar toe wilt werken naar een situatie waarin het merk de organisatie is? De identiteit en het imago verbonden dus. Maar de ruimte vanuit de organisatie je dwingt kleine stappen te zetten. Onderstaand een schets van de eerste vier stappen die kan zetten:

  • Praktisch gezien kan je eerst kijken of de merkidentiteit en positionering (4) actueel en helder genoeg zijn om mee te werken en deze anders aanscherpen met een kleine groep personen van verschillende afdelingen. Naast het feit dat dit makkelijk te managen is, zorgt het ook voor een heldere basis voor de andere stappen.
  • Met de identiteit en positionering duidelijk, kan je dan de stap zetten om het gebruik van het merk als externe leidraad te gaan optimaliseren (6). Dit punt is nog relatief gemakkelijk op te pakken en zorgt door het externe en zichtbare karakter voor energie binnen de organisatie. Een ander voordeel is dat je als organisatie zelf veel sturing en invulling kan geven aan de communicatie van het merk en het uitlichten van gedrag. Bij het in lijn brengen van producten en diensten wordt het al iets lastiger omdat eventuele grotere wijzigingen om meer draagvlak vragen.
  • De stap daarna kan zijn om het merk te gebruiken om relaties aan te gaan met doelgroepen buiten de organisatie zoals cliënten en partners (7). Gegevens over cliënten en opinies van cliënten worden bijvoorbeeld sterker aan het merk gekoppeld en zorgen voor een verbinding tussen waar een merk voor staat en wat deze uitstraalt en doet.
  • Tegen de tijd dat je deze stappen hebt doorlopen is er al redelijk wat tijd verstreken en krijgt het merk als het goed is binnen de organisatie al meer aandacht door de eerdere ontwikkeling die je hebt bewerkstelligd. Het merk heeft naar buiten toe vorm gekregen en je kan dan aandacht gaan vragen voor de het merk als interne leidraad (5). Dat je organisatie nu een belofte naar buiten toe maakt kan je gebruiken als hefboom om de noodzaak voor het voldoende aandacht schenken aan medewerkers duidelijk te maken. Verwachtingen van buiten (cliënten / stakeholders) hebben de neiging om een organisatie (en ook de leiding) op een stimulerende manier te kunnen aanzetten tot actie.

De keuze van de stappen hierboven zijn voor het in eerste instantie extern gericht. Je kan als merk kiezen om verschillende onderdelen een beetje te doen. Natuurlijk zal je intern de kernwaarden communiceren en deze proberen te laten terugkomen in het gedrag van medewerkers. Maar dit is niet hetzelfde als werken met een uitgebreid intern merkconcept dat gedragen wordt door alle afdelingen en medewerkers. Effectiever is het om te focussen op onderdelen en deze zo optimaal mogelijk uit te werken. Zo kan je met kleine stappen met je merk vooruit komen.

  

6. Afsluitend: binnen beginnen met je zorgmerk?

Vaak wordt de zegswijze “binnen beginnen is buiten winnen” gebruikt als het gaat om een merk. Toch gebeurd het in de praktijk veel vaker andersom. Het meest gebruike voorbeeld van een merk dat op een succesvolle manier een intern merkprogramma gebruikt, is dat van zorgverzekeraar Interpolis. De manier waarop merk intern als kompas dient voor de organisatie spreekt terecht tot de verbeelding.

Bij Interpolis zorgt het interne merkprogramma Helder Werken voor een afstemming tussen communicatie, management, HR en andere afdelingen. Medewerkers beleven de belofte die het merk aan cliënten doet zelf en worden mede verantwoordelijk voor het voldoen aan de verwachtingen. Het zelf afrekenen van een maaltijd in de Interpolis kantine door medewerkers (zonder controle van een kassa-medewerker dus) wordt misschien nog wel het meeste aangehaald als concreet voorbeeld van het interne merkconcept.

Reclame Interpolis zorgmerk

Zoals gezegd wordt het voorbeeld van Interpolis vaak gebruikt als onderbouwing dat een begrip als internal branding van belang is en ook dat het echt vruchten afwerpt voor een merk. Het opvallende is dat Interpolis zelf eerst jaren in de externe communicatie het merk (Glashelder campagne) heeft uitgedragen en relatief weinig aandacht besteedde aan het merk als interne leidraad. Daarna is pas besloten het externe concept voor het merk veel beter intern te gaan gebruiken en uitdragen in een uitgebreid merkprogramma.

Misschien illustreert dit voorbeeld van Interpolis juist ook het onderzoek van Gromark en Melin en heeft het merk eerst gekozen voor het oppakken van merkaspecten die wat hanteerbaarder zijn.

  

Meer weten?

Heeft u vragen over dit artikel neem dan contact op met Reinder van Zandvoort. Graag praat ik met u verder over het zetten van stappen in merkontwikkeling van uw zorgmerk.

Reinder van Zandvoort
Positioneringsadviseur CP
06-24420603
Stuur een e-mail

  

Reinder van Zandvoort

  

  

Meer weten over positioneren?

Lees dan verder op de andere kennispagina's of vraag het boekje over positioneren aan.

lees meer over het positioneren van een advocatenkantoor en vraag het boekje aan

lees meer over het positioneren van een advocatenkantoor en aanverwante onderwerpen op de kennispagina's

  

Verder lezen?

Gromark, J. , Astvik, T.B. , Melin, F. (2005), Brand orientation index (a research project on brand orientation and profitability). Publication of Label and Frans Melin, Stockholm, Sweden.

  

Het artikel downloaden?

Wilt u het artikel nog eens rustig nalezen? Download het dan hier als pdf:

Artikel downloaden


CP Positioneringsadvies